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本周回顾 | 康泰纳仕接下来若做不到以下五个方面,只有死路一条

Condé Nast's headquarters at the World Trade Center in New York | Source: Shutterstock
在2018年第二季度,康泰纳仕的数码业务营收将首次赶上传统出版业务,但是该公司若想要继续生存下去,或者卖个好价钱,则还有很大的改进空间。

英国伦敦——对时尚出版巨头康泰纳仕(Condé Nast)的公关团队来说,本周颇为忙碌。

先是《纽约邮报(New York Post)》报道称,Anna Wintour将在今年7月从康泰纳仕离职,康泰纳仕国际集团(Condé Nast International)首席执行官Jonathan Newhouse将从伦敦调任纽约,接替他已故的表兄S.I. Newhouse Jr.担任董事长。数位康泰纳仕发言人迅速回应称该报道纯属猜测,否认了Jonathan Newhouse在近期有任何调动。Newhouse本人也告诉BoF,他没有改变工作地点,或出任董事长这一空缺职位的打算。

随后又有小道消息称,康泰纳仕旗下杂志《W》和《Brides》可能停止发行印刷版本(康泰纳仕的一位发言人称目前并没有相关计划)。还有报道称,经过多轮裁员和重组,康泰纳仕将减少美国分公司在世贸中心一号楼(One World Trade Center)租用的办公楼层(康泰纳仕的内部创意工作室23 Stories可能也要因此“名不副实”,因为“23”指的是位于世贸中心一号楼23层办公区域)。康泰纳仕无法确认革新完成后的办公楼层租用计划,但BoF从内部匿名来源获悉,康泰纳仕将搬出至少10层办公区域,以此削减成本。

现如今,数字媒体彻底颠覆了出版行业,康泰纳仕无法仅仅通过削减成本,完成面向21世纪的转型,或在今后出售时卖个好价钱(有市场报告暗示康泰纳仕正在寻找买家)。

要肯定的是,面对密集的行业颠覆,媒体出版品牌很难找到与过去盈利水平相当的运营模式,就算是Vice和Refinery29等新兴品牌也不例外。但康泰纳仕照样取得了不少引人瞩目的成就。

例如,在Phillip Picardi出任首席内容官后,《Teen Vogue》和LGBTQ群体跨平台出版物《Them》凭借开创性内容和创新业态,取得了巨大成功。康泰纳仕董事会也对首席营销官兼首席营收官Pamela Drucker Mann信赖有加,她在担任发行人期间,与《Bon Appétit》总编Adam Rappaport密切合作,让《Bon Appétit》从一本沉闷乏味的美食杂志,成长为文化的试金石,受到广告商广泛欢迎。另外,在Drucker Mann带领下,康泰纳仕成功推出了纯数字渠道发行的子品牌,包括《Clever》(即《Architectural Digest》面向千禧一代的子品牌)、《Healthyish》(《Bon Appétit》以健康为主题的子品牌)、《Basically》(《Bon Appétit》以简化食谱为主题的子品牌)。

此外,康泰纳仕对部分核心刊物在数字领域的长期投资已见成效。2001年上线的《纽约客》杂志网站Newyorker.com,是业内率先采用数字付费模式的线上刊物之一,该网站在2014年纳入了计量收费模式。2017年,新闻行业分析师Ken Doctor报告称,订阅业务贡献了《The New Yorker》55%营收,而多数主流刊物营收主要来自印刷广告,而印刷广告业务正迅速衰落。不管是作为一家独立企业还是被收购目标,为了在未来取得成功,康泰纳仕必须把握更多类似的机会。

数字广告业务也有增长迹象。作为一家私营企业,康泰纳仕拒绝披露财务信息。但BoF获悉,Drucker Mann近期发送给运营团队的一封电子邮件报告称,康泰纳仕在2018年第一财季的视频业务销售额,比原定目标高出24%(纸质刊物销售额也高于原定目标,两者差额“处于健康的范围之内”)。在2018年第二财季,全部数字渠道收入将首次与印刷媒体收入持平。在视频业务的驱动下,康泰纳仕的数字收入有望在2018年实现两位数增长。

康泰纳仕的数字受众也在不断增加。Drucker Mann在电子邮件中称,2018年2月的访客人数和访问次数达到了有史以来的最高水平,社交媒体触及目前超过2.3亿人次。

但为获得长期成功,康泰纳仕还须进一步优化其经营策略。作为康泰纳仕的控制家族,Newhouse家族的财富或许会从康泰纳仕剥离出来,但它的地位和文化遗产不应发生改变。

那康泰纳仕究竟该采取哪些措施呢?

一、进一步优化品牌矩阵

康泰纳仕在过去几年频繁接触咨询顾问,推行精简措施,提高全公司运营效率。不少品牌改成了仅在数字渠道发行(例如《Self》和《Teen Vogue》),另外一些品牌则相互整合(例如《Details》、《Lucky》和Style.com在停刊之前完成整合,但最终变成了成本高昂、注定失败的电商企业),余下品牌几乎无一例外地降低了纸质刊物出版频率。

但这些还远远不够。那些最受欢迎的媒体品牌是康泰纳仕最重要的资产,所以康泰纳仕大可以提高对其金牌刊物的关注度,尤其是《Vogue》、《The New Yorker》、《Vanity Fair》、《Wired》和《Bon Appétit》,同时考虑加大其它品牌的投入。以《Glamour》为例,如果作为季刊(甚至半年刊)发行,内容重点转向生活和数字项目,发展境遇会更好一些(《Glamour》的新主编是新闻记者与社交媒体专家Samantha Barry,她完全没有纸质杂志出版的工作经验,康泰纳仕聘请她绝非巧合)。

二、开展适度的业务整合

过去三年间,康泰纳仕一直在重组公司业务。在编辑领域,一名编辑同时担任多个杂志品牌的职位;在广告领域,一名品类专员同时负责多个品牌的广告业务。此举的确有助于降低成本,但也有人认为单独杂志品牌的影响力受到消极影响。整合要适度才有意义,因为不仅业务整合会增加品牌风险,单独出售旗下某实体(比如要将康泰纳仕娱乐集团 [Condé Nast Entertainment] 与《Vogue》分售给两个不同买家)也会出现困难。

三、强化全球化运营

传统上,康泰纳仕美国与国际部门各自独立运营,策略差别很大,彼此协调有限。但即便如其发言人所称,康泰纳仕国际首席执行官Jonathan Newhouse不会前往纽约担任董事长,割断美国分公司与其他部门之间的联系也不合理。尽管本地市场受益于专为本地语言和文化定制的内容,康泰纳仕旗下品牌都是国际品牌,因而康泰纳仕自然也是全球化企业,运营活动应符合全球化企业的性质。康泰纳仕正将伦敦的康泰纳仕国际集团打造成全球内容编辑中心,这是十分正确的做法。

四、培养下一代编辑人才

多年以来,Anna Wintour始终是康泰纳仕最宝贵的资产之一,不仅因为她的编辑才能,因为她本人就是一个品牌。即使在与时装没什么关系的领域,人们都听说过Wintour的大名,他们或许不太关注她日常决策成功与否,但也欣赏她出众的协调与交易能力。同样地,《The New Yorker》主编David Remnick、原《Vanity Fair》主编Graydon Carter也深受圈内外人士的爱戴和尊敬。但在培养下一代编辑方面,康泰纳仕做得还不够好。Picardi是新一代编辑中的佼佼者,但康泰纳仕应加倍努力,聘请并重用像他这样有才华、有创业精神的编辑。光是社交媒体账号有大把粉丝,并不足以说明一名编辑的成功。

五、数字业务即未来:投资要数量也要质量

尽管旗下知名品牌面临失败的风险,但也有人认为康泰纳仕资金分配策略不甚恰当。未来是数字媒体的天下,康泰纳仕应当在这方面投入更多资金,以期未来丰厚回报。尽管数字业务,尤其是视频业务,已经成为康泰纳仕的发展重点,但编辑们对数字业务分到预算感到失望,分到线上产品开发的预算更是少得可怜,但正是这些产品能加强与受众的互动,最终提高营收(长久以来,康泰纳仕较难吸引并留住工程技术人才,网站升级任务经常需要花上好几个月)。但一味砸钱不是明智的做法(比如该公司曾计划在头四年投入1亿美元革新的Style.com网站,最终也只能关停)。

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翻译:Galen Xiao

编辑:Aijing Wang、Tianwei Zhang