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BoF特刊封面故事 | François-Henri Pinault:“慷慨的资本主义”先行者

#BoF 500纸质特刊封面人物François-Henri Pinault
这位开云集团首席执行官兼董事会主席向BoF创始人、主编Imran Amed分享了关于Gucci、Saint Laurent和Balenciaga大热背后的故事,如何合理化集团投资组合以及他所信奉的“慷慨的资本主义”

英国伦敦——François-Henri Pinault可谓是春风满面。我们在位于伦敦芒特街附近的开云集团(Kering)办公楼里的一个小隔间里坐下,开始交谈。就在这里,他打理着Gucci、Saint Laurent和Balenciaga这些当今最炙手可热的品牌。

与Pinault先生见面总是相当放松,没有那些时装企业CEO“大腕”常有的盛大排场。他显然也是追随内心声音的人,坚信他所谓的“慷慨的资本主义”。这并不是说他对赚钱没兴趣。那双炽热的蓝眼睛透露了他的激情和动力,也正因为如此,他把父亲——法国亿万富商François Pinault早年创办的公司,打造成当今全球奢侈品行业最能赚钱的企业之一。

没错,时装奢侈品再次蓬勃发展起来了,开云也成为一路走来收获满满的大赢家。采访结束一周后的7月26日,开云公布了2018财年上半年业绩,经常性营业收入破纪录地高达17亿欧元,实现53.1%的同比增长,按可比口径计算并不计汇率变动营收达64亿欧元(开云主要竞争对手路威酩轩集团LVMH的时装与皮具部门也获得了强劲增长,有机收入增长15达86亿欧元,经常性运营利润增长27%达28亿欧元。开云与路威酩轩的业绩表现胜于奢侈品市场整体表现,而贝恩公司表示奢侈品市场今年将有6%~8%的增长。)

François-Henri Pinault | 摄影:Karim Sadli.

贡献了开云辉煌业绩的品牌虽然有好几个,但该集团62%的营收、78%的经常性净收入来自集团的明星品牌Gucci。处于连胜状态的Gucci与奢侈品行业的其它品牌都不同。1990年代末期,Tom Ford与Domenico De Sole最先联手将这个品牌推上了“超级大牌”的巅峰。现在,Alessandro Michele与Marco Bizzarri的新二人组又将奄奄一息的Gucci,重新变回影响力辐射全球的时装巨头。Bizzarri曾明确表示,他的目标是将Gucci的营收增加到100亿欧元,超越奢侈品时装领域的领头羊,Louis Vuitton。

所以Pinault先生今天的满面春风,也就不足为奇。

Pinault先生的父亲,今年82岁的François Pinault,于1963年在法国布列塔尼地区创办了一家木材贸易公司Établissements Pinault。在接下来40年里,他将这家公司不断发展,打造成一家高度多元化的区域性企业集团,包括佳士得拍卖行(Christie’s)、寿险公司Aurora National Life Insurance、著名的拉图酒庄(Château Latour),以及零售商FNAC、春天百货(Printemps)和直邮购物网站La Redoute。

就这样,François Pinault成为了法国商界耀眼的明星,他的儿子,年轻的François-Henri要接过家族企业的重担,不过是时间和地点的问题。从巴黎高商(HEC Paris)后,François-Henri从父亲集团旗下的木料与建材部门销售员做起,一路做到了FNAC首席执行官,最终出任家族控股公司Artémis的总裁兼董事长。2005年,希望承担更多运营工作的他,成为了PPR集团(Pinault Printemps Redoute)董事长兼首席执行官,也就是开云集团的前身。

François-Henri的策略是使开云专注奢侈品和生活方式品牌,逐渐剥离从前父亲收购的数家零售和分销业务。而这样的想法在多数情况下是成功的,但也并非一切都会按计划进行。今年早些时候,开云被证实正在剥离彪马(Puma),在体育产业与耐克(Nike)、阿迪达斯(Adidas)这样的公司竞争失败后,开云希望将自身转型成为一个综合性的纯奢侈品集团。开云近期还与时装品牌Stella McCartney分道扬镳,设计师Stella McCartney本人将独立运营。同时,这个集团近期还正在处理与时装品牌Christopher Kane及滑板品牌Volcom的控股权问题。

如今,Pinault在专注保持Gucci、Saint Laurent及Balenciaga这三大品牌可观势力同时,加速Alexander McQueen增长,并在新创意总监Daniel Lee的帮助下试图重振Bottega Veneta,除此之外,他还要将这座企业集团变成利润与目标“两手抓”——这里指的是赚钱之外的目标,一种他在FNAC时期领悟到的商业哲学。

Imran Amed(以下简称IA):作为François Pinault的儿子,责任感和众人的期待自然是少不了的。你是一直都清楚自己未来会在家族企业工作?

François-Henri Pinault(以下简称FHP):父亲没有给我任何压力。从巴黎高商毕业后,我和他说,“我想看看面前有什么选择再做决定”,因为我知道可能在未来某一天,我还是会进入家族企业工作的。我那时面试了几家不同类型的机构,但对比下来还是自己家里的公司能给到我最好的机会。因此很自然地,我认为这就是我最好的选择。

入职之前,我们谈了谈,明确了一些规则,因为我不想与他直接共事。我当时觉得,那是完全不可能的。所以,我们定下的规则是:我不会直接对他汇报。如果我的目标都实现了,我可以在公司里发展上升。但我不会对他汇报,这是要保证工作能够流畅顺利地进行。他也很尊重我的决定。所以在1987年,我进入了集团。

可持续发展是奢侈品“品质”的新定义,也是奢侈品的天然特质。可持续是新常态。

我从来没提过升职,但最终他们决定让我去带领一整个业务。是我们的一个工业分支,制造门窗、木地板之类的产品。当时的问题是,这个业务单位正在重组。集团旗下的大多数公司,有10到12家吧,都是之前破产之后收购进来的。所以我的任务基本就是进行重组。

当你不得不在一个失业率很高的领域进行重组,就是说要直面职业责任中非常残酷的那一面。为了保证一些岗位而撤除另一个地方的业务单位,这是符合公司利益的。那时,就连我自己也被公司的劳资委员会列入了24小时考察保留期。

IA:相当于押你做“人质”吗?

FHP:不是人质,但我确实是被“扣”了,差不多24小时。我那时是去告诉他们,我打算关停我带领的这个业务单位了。

IA:那么从这件事开始,你的职业历程又是如何发展的?

FHP:1990年底,他们决定让我全权负责集团的零售B2B分销业务。我去了一家规模更大的公司,但这也是整个集团里、唯一由我父亲直接建立与管理的公司。那时候我还很年轻,就要和公司里非常厉害、非常忠于我父亲的人打交道,这是个要求很高的职位。

我总是会被人拿来比较,人们总会说“你父亲肯定会这样做”,“你父亲肯定会那样做”。但父亲从来没有给我什么压力。这都很复杂,但最终也是一切顺利。我靠着自己的本能去做事,跟着直觉走。做出艰难的决定之后,领导会更好做,因为有人是不喜欢做这种决定的。

IA:那么,你认为自己是决策果断的人吗?

FHP:是的,我也必须决策果断。这是我成为最终决策者的唯一途径,至少我职业生涯的前半段如此,因为那时我比多数直接下属更年轻。我唯一能巩固自己立场的方法,就是果断决策。我不得不做这么做。

IA:你这么早就能拥有帮助建立体系的、第一手的工作经验,真的很幸运。后来与你父亲共事,你又学到了什么?

FHP:我们集团在管理方面很重要的一个特点就是,让人们拥有权力,100%放权。我的父亲创业起家,这是他知道的唯一的工作方式,他以此建立了整个企业文化。与人们合作,尊重他们,信任他们。信任是整个集团的基础。除了信任,控制当然也很重要,但信任更重要。这不是教条,不是写在流程里的东西。让人们彼此信任,相信自己确实是件非常强大的事,反过来这对你本人也提出了很高的要求。当然了在最后你还是需要作出把控。

1997年,集团决定让我领导FNAC。FNAC是个纯正的零售商,贩售书籍、CD、DVD、个人电脑、电子产品等等。那是我第一次探索纯零售,之前主要是在B2B分销和工业领域。FNAC的价值观十分强大,我很享受在FNAC做管理,因为他们推崇的不仅是销售数字和业绩目标,还有责任——不仅是对你的员工,也是对他们所在的行业。

IA:你父亲最终还是来告诉你,是时候接管整个集团了。

FHP:我们从来没讨论过这件事,但我始终知道会有那一天的到来。2003年,父亲身边的一位至亲突然离世,大家都未预料到这一天的到来。父亲因此受到很大影响,然后意识到如果没让下一代做好准备,那到时候公司的状况会变得岌岌可危。他那时还很年轻,才67岁,从来不休假,永远在工作,而我也才41岁。

有一天他约我在一家地道的法国小酒馆一同晚餐,那时一家我们都很喜欢的餐馆。他用了一整晚的时间都在告诉我,“如果我是你这个岁数,我会希望拥有全部的权力”。好吧,既然他这样说,而我唯一担心的是:“你还年轻,你退休后要做什么呢?”

那是一个超现实的夜晚,他担心着我,我也担心着他。所以他说,“我希望你来担起这个责任,成为企业的负责人。”他还说,“我觉得一间公司不能有两个人说了算,你必须是老板。不用担心我,我会找别的事情做。”

当周一早上我到办公室时,他已经将自己的东西都收拾干净,把我办公室里的东西都搬进了他办公室,而将那些原来在他办公室里的东西,搬进了我的旧办公室。在他给我的办公室钥匙上,挂了三枚金戒指,第一枚写着François,这代表他,第二枚也写着François,那代表我,而第三枚戒指上,什么都没有……

IA:他在用自己的方式问你,谁会是下一个接班人!

FHP:那是在2003年了。我离开了PPR,来到当时的家族控股企业Artémis。那时公司还不是太大,我从亲自管理不同业务的运营官,转变为一间中型投资公司的负责人。突然间远离了运营,成为了职业的持股人,让我得花很多时间发掘新的业务。在后来逐渐意识到自己还是想负责管理运营,所以我决定要成为家族企业主要资产,也就是PPR集团的CEO。

François-Henri Pinault | 摄影:Karim Sadli

我意识到自己(很幸运)有一位愿意将权力拱手相让的父亲。我看到在很多家族企业里,创始人一直做到70岁、75岁、80岁、85岁,才让孩子来继承事业;可能等你当上整间公司的老大,已经65岁了。我以前没意识到,但现在明白了,他这么做,正是因为我当时才40岁。那是正确的决定。并且后来我才意识到,像我这样的境遇其实很少见。

在我初入PPR时,这家公司业务庞大,有B2B、B2C,还有奢侈品。当时我做了一个决定,可能是我这辈子最重大的一次决定,那就是将PPR从企业集团(Conglomerate)转变成为一家100%充分整合的集团,并且企业重点应该是最具国际化的业务,我当时觉得那就是奢侈品业务。不过那时,我们的奢侈品业务规模还是整个集团里最小的。

IA:是不是从那时起,集团的战略就开始成形了?

FHP:我当时观察到的是,集团中所有公司之间没有形成协同。B2C、FNAC还有零售运营之间没有协同,集团保留了一些历史遗留下的业务、供应分销商、百货公司、奢侈品,还有一些工业领域的业务以及非洲分部。我的父亲过去主要是负责“建设”,他在相当小的一个地理单位里搭建了这个集团,因为当时的世界还不是完全开放的,要变得“国际化”难如登天。在当时,“多样化”体现在不同的公司业务上。当时集团弹性是好的,因为那时候商业模式很不一样。

但集团对西欧市场的依赖性过大。到了2004年底,集团营收为210亿欧元,75%在西欧,其中55%到60%又在法国,虽然是跨越了不同业务。这种业务多样化让集团保有弹性。我意识到这一点的时候,觉得我们可以用另一种方法实现集团弹性,分散各类风险——那就是国际化,但要在更多、更精选的企业中实现国际化。

这一想法到了2005年变得可行,因为经济全球化已经很明显了。奢侈品是我们当时拥有的最国际化的业务:我们主要依靠Gucci扩张到了全球各地。那时奢侈品业务“品牌”成分高,所以进入门槛也比现在高得多。还有,虽然零售业可拓展性更高,但是壁垒低,而且很难实现国际化。所以我对董事会说,未来我会慢慢卖掉其它类型的企业,专注奢侈品。

IA:在2003年成为PPR集团的掌门人,那时你脑海中的愿景和今天开云的业务状况相比,有何不同?

FHP:谦虚一点来说吧,在当时,就算奢侈品市场的增长势头不错,我也没想到奢侈品行业能做到现在这么大。如果我们要的是规模,我们还要给我们的奢侈品部门在增添一项支柱,来实现这个规模。我当时看了看(我们所有的可选的方案)。一是化妆品,但化妆品已经发展得非常集中,所以有点晚了。另一项是运动品牌,所以那时我买下了Puma。但随着时间推移,随着亚洲市场的崛起推动奢侈品市场出现了如此的高增长,你现在可以围绕奢侈品建立一家可以上规模的企业了,所以我决定来拆分Puma。

IA:除此以外,你今年还做了些其它决定来进一步合理化投资组合。已经确定的Stella McCartney回购此前开云拥有的品牌股权,还有与Christopher Kane进行的类似讨论。在你对下一个十年的投资组合愿景里,现在你走到了哪一步?

FHP:对于如何合理化,背后的原因是不一样的。每年我们都会重新评估投资组合,再作下一步打算。比如两年前的Sergio Rossi。我不希望旗下品牌之间有直接竞争。在几乎所有奢侈品牌的成长过程中,到了某个阶段,都会好好来发展鞋履品类,Saint Laurent、Gucci甚至Balenciaga都是这样。但Sergio Rossi是专业的鞋履设计师品牌,也要开始与这些牌子竞争。在管理变得太棘手之前,我宁愿卖掉这个牌子,也要努力避免可能破坏品牌价值的情况。所以我才处理掉Sergio Rossi。

而Stella这儿其实是个历史遗留问题,在她最初与Domenico De Sole的协议里,我们各持有一半股份,而到了2005年,她同我的对话中已经会时常出现“我们得好好聊聊未来我们是否还保持这样的状态,还是得做些别的。”而在生意之外,我们私底下也是很要好的朋友。

每隔四、五年,我们都会与Stella进行一次讨论。去年她说,“我现在开始考虑这件事,你觉得怎样?现在是合适的时机吗?”我说,“想做就做吧!作为独立运营的品牌,品牌如今在规模上已经足够了,盈利也不错,所以是可行的。但Stella,考虑清楚集团给你带来了什么,没有集团你会失去什么。”最终她决定要做,我也同意,没问题。这就像是2001年50/50的决定一样,这事发生不是个意外,这对我来说也不是个问题。

品牌的DNA到底是什么?品牌是一连串符号,一连串经典图标,但永远都不只是一种风格。风格只是一种解读。

同远景相比,今天不一样的是,关于这些规模比较小的品牌,随着集团规模不断发展,每个品牌的增长速度都很快,集团内的所有联合运营的品牌也都处于不同规模。在Gucci这棵大树下,我们在2000年代初期有效地培育了一批年轻品牌,那时Stella McCartney算是初创公司,Alexander McQueen也是;Balenciaga营收3500万欧元,Bottega是2500万——当时集团的联合运营体系是与那样的规模适配的。

这些公司随着集团规模不断增长,我们意识到我们没办法再给年轻品牌特别强大的支持了,因为集团建立之初主要是与结构已经成形的品牌合作,而不仅是初创品牌。(规模较小的)品牌自己运作、和供应商合作或是研发产品都能更灵活,所以这会给我们带来一些问题。所以,我们那次讨论也提到了,“如果一个小型品牌不再从这个规模的集团获得利益,那这样做还有什么意义?”

IA:Christopher Kane就是一个这样的小规模品牌吗?

FHP:Christopher Kane的话,我们一开始就拥有他个人品牌(的控股股权),但品牌还是保留了很重要的一部分。我们也讨论过这个问题,然后意识到集团没有带来他们认为集团应该带来的东西。我们也同意。当时我说,“那我们打算怎么做呢?”Christopher和Tammy就说,我们来谈谈(退出集团)吧。

IA:我们现在谈谈规模更大一些的品牌吧。真正推动了这些品牌发展的关键因素之一,是你在创意掌门人上做出的决定,尤其是Gucci的Alessandro Michele。你是如何参与这些决策的?

FHP:当我决定改变Gucci的管理层和创意方向,第一件事就是要任命新的CEO,Marco。我当时对他说,“用一个月的时间想一想,然后我们讨论讨论未来应该走什么方向。”

我们当时达成的共识就是,如果我们想在Gucci收获成果,我们需要很明显地改变创意方向……才能真正创造突破。Gucci处于时装界权威地位的时候,那是我们最好的时机,但可能有点错过了。如果我们想强力回归,我们必须要用全新的愿景,在创意方向上做出改变。

我说,“Marco,如果我们选择走这条路,首先不能做的就是选择人人都知道的明星设计师。所以我们要开始考察新人了。”我们不太确定要怎么做,但当然也因为我一宣布Frida(Giannini)要离任,所有人都打电话给我说,“你应该选这个人或是那个人。”还有创意总监自己打电话给我的,直接发信息或是找人传话给我。我们没有考虑过任何一位“大腕儿”。

然后,Marco在整个Gucci团队面前介绍自己的时候,Alessandro过来说了一句:“我可以申请当设计师的候选吗?”Marco说,“为什么不呢?”我记得他第一次开完会之后,马上打电话跟我说,François-Henri,我看到一个人,他就像外星来的。你看他行吗?”

Marco Bizzarri, Francois-Henri Pinault, Salma Hayek and Alessandro Michele

Gucci首席执行官Marco Bizzarri、Francois-Henri Pinault与Salma Hayek夫妇、Gucci创意总监Alessandro Michele | 图片来源:Getty

我说,“你让他带点作品来,我要看到作品才算数。”他到了伦敦,给我看了他的灵感薄——除了衣服,上面什么都有。他没有具体谈配饰或者衣服。他谈的是他的感觉,他喜欢的东西,他喜欢的心形具体是什么样,做事的时候什么可以让自己情绪化。他告诉我他怎么理解Gucci。他令我很惊讶的一点,这也慢慢变成了我们后来招聘设计师的方式,那就是他对品牌的深刻理解,以及很强大的、个人色彩很鲜明的创意小宇宙。你把两者放在一起,然后……

有着这样的经历,我发现人们往往高估了所谓品牌的“DNA”,他们被这个词禁锢住了。他们说,“这是品牌的DNA,我们要尊重品牌DNA”,但品牌的DNA到底是什么?品牌是一连串符号,一连串经典图标,但永远都不只是一种风格。风格是对某件事物的解读,如果你认为必须尊重品牌的“风格”,你永远不可能前进。

是这样的,Gucci的品牌当时依旧很强大。人们描述Gucci是会说,“Gucci在Tom Ford时期的DNA。超级性感,赋权女性,完美至极。”这恰恰与今天的Gucci完全相反,但依旧是同一个Gucci品牌,有同样的一致性,同样的真诚。这说明了,一个品牌能实现很激进的发展,同时依旧忠于自己。这一点很重要,因为有些品牌因为深陷(不该有的)枷锁而止步不前。

IA:对,我同意你的观点。现在世界变得这么快,采用激进的创意颠覆都已经成为了奢侈品作出反应的重要手段。

FHP:我们是奢侈品行业的后来者——品牌不是,Gucci是一个历史悠久的品牌。但对多数其它品牌来说,比如Bottega Veneta吧,这个品牌始创于1966年,但是从1966年到2001年这段时间,刘你对它有什么印象吗?几乎没有。这个品牌实际是由Tomas Maier在2001年重新“创立”的。还有Balenciaga,Cristóbal(Balenciaga)那时候品牌就已建立,但是从1969年到1997年这个品牌完全是处于停滞状态。所以说,“历史传承”有是有的,但每个品牌的悠久程度不同。当你没办法只打“历史”牌,你要怎么做?过去的奢侈品概念,完全建立在历史与工艺上。

奢侈品行业的使命是指引前路。就是担负起创造性的风险。我认为,2008年至2010年的奢侈品行业,在某个阶段忘记了这一点,变得非常很不灵活;在某个阶段市场营销技巧很高超,但没有出现什么太大的变化。(我们)忘记了,创造力是奢侈品的精髓。这是写在奢侈品定义里的东西,整个行业不能怕在创意上进行冒险,要变得与时代相关。如果你不去冒险了,你在这个行业还想实现什么?什么都不能。

当然了,人人都把创意挂在嘴边,但我所指的是一切都必须来自创意。所以你的创意愿景必须要横跨所有方面。不能只是一个品类,或一种产品,必须的是所有的产品类别,所有的图像,公司全部的接触点。这就是我们在讲“现代奢侈品”的时候,要在团队内部发展的愿景。如果不去冒险,我不知道你怎么才能持续获得回报。

IA:这样的回报可能会非常大。我看到Gucci第一次实现全年50%增长的时候,这个规模在数亿欧元的品牌增长这么快,真是令人兴奋!创意决策能有这样的影响,是在你的预期内吗?

FHP:没预料到影响这么大。我们预计增长得到强劲恢复,因为我们的销售网络很强。奢侈品牌的主要资产之一就是分销网络。只要有了合适的产品,销量就能很快上去。像Gucci这个规模的分销网络,在这个网络叠加合理的销售密度,我们就有可能做得更大。如果我们的系列能成功,那么增长肯定能实现。

我们真正没料到的是市场出现的结构性转型:“千禧一代”消费群体的崛起。此前平均约占市场30%的“千禧一代”在两三年间,突然从原来的30%增长到超过50%,至少在Gucci、Saint Laurent和Balenciaga是这样。有意思的是,这几个成功的品牌在这个年龄段客群都很有很明显的优势。

“千禧一代”群体有个特点,他们还处在注重自我表达的人生阶段。到了25岁,完成了学业,你就像是稳坐在人生的驾驶舱。还有,这一代人更加情绪化。如果你对外界展示了很多,那可能出现很明显的两极分化,因为你会收获很多关注。这一代在所谓“生活的艺术”方面还有另一个特点,那就是街头潮流成为了他们的主要关注的品类——不是唯一,但是占据了主导地位。所以,如果你提出了很强烈、很有创意的主张,再去强调社群,也就是强调“街头”社群,自然会有现在的结果。

IA:还有另外一点让你们与“千禧一代”真正建立了联系,因为他们也是积极寻求目的与意义的一代。回到你在FNAC的经历。你在的时候,这家企业表现非常好,这是一家有自己价值观的企业,代表着一些比利润更重要的东西。这段经历是如何影响了你对开云集团(Kering)的想法?甚至是如何影响你重新命名集团为“Kering”(与“Caring”一词谐音,意为“关怀”)?

FHP:没错,没错。对我来说,这是唯一的选择。我们做的所有这些非营利活动,最早是在2006年到2007年之间,这是相当早的。对我来说,如果不在这个维度进行思考,我也没办法思考业务。一家现代化的企业必须纳入这个维度,否则没法长久。

IA:为什么你会这么想?

FHP:因为这是一种进化与演变的过程。这就是我所说的“慷慨的资本主义”。资本主义本身当然还是老样子,但这样你是维持不下去的。我们需要建立一种“慷慨的资本主义”,也就是要承担对自己员工、对环境、对社会的责任。这是企业定义的一部分。没有这一点,你没办法创业。我是很相信这一点的。

当我在2005年,决定要把集团转型为一家“奢侈品集团”的时候,我意识到这个集团越来越多围绕女性为中心,原因很简单,我们绝大多数客户都是女性,我们的员工也大多是女性。这是一体的。

如果你真的想对我们居住的这颗星球产生任何影响,你没法只靠自己。只靠自己,你不能作出任何改变。

也是那个时候,我意识到现实中有不少女性遭受暴力侵害。我要说的是,我之前都以为这些侵害距离我们国家很远,比较多发生在发展中国家。我对此真的是一无所知。多亏我的太太,还有很多见面认识的人帮助我意识到了这一点,这实在是太疯狂了。三分之一的女性会在生活中遭遇暴力侵害。无论她处于什么样的社会阶层,这都是一样的,无论你生活在贫穷还是富裕的国家,这都是完全一样的。2006年的时候,还没有什么人在讨论这个问题,但我认为私营企业是能够做点什么的。

IA:表达这样的观点是很大突破。为什么开云这样的私营企业应该采取自己立场?

FHP:没有人在谈这样的事,政府方面也很尴尬。我当时想,就算是我们这样的小公司,如果我们真正去拥抱这个观点,我们可以真正作出改变。如果你找到了可以捍卫的立场,接近你所在企业的角色,你是真的有这个能力作出有意义改变的。所以为什么要保护女性权益(对开云来说是有意义的),因为这与我们是谁息息相关。

IA:就女性权益保护而言,你最为之自豪的成就或结果是什么?

FHP: We organised things in threefold.

FHP:我们从三个方面来看。

一是开云基金会(Kering Foundation),真正助力打击对女性的暴力侵害行为。我们把我们的态度传递给外部世界,与在地的组织机构共同推动女性权益保护——事情是在进步的。

两年前,开云基金会为巴黎近郊的圣丹尼斯“女性之家”的成立提供资金。我与一位专门帮助“割礼”受害者恢复健康的外科医生会面,像他这样的医生人数很少,他对我解释,在法国这样的国家,每年保守估计有约5000到7000个年轻女孩的生殖器被切割。我们建立了一家诊所(来帮助她们)。

开云基金会之外,我们还要站在“职场女性”立场保护女性权益。说起来,集团内部还有很多方面要努力。主要是促进性别平等、机会平等,在流程上做出更多调整,适应女性员工的生活。我们想首先在开云内部进行试验,成为职场女性的首选雇主。如果我们改善了工作环境,吸引到最优秀的女性人才,那么业绩自然会非常出色。例如我们在产假和陪产假上的改善。当然了,法国在这方面已经走得很前面,但我们要在全世界范围内延续(法国的政策),所以就是推广14周产假或5天的陪产假。

第三大支柱是“电影界中的女性”,主要是面向影视行业,这个行业与奢侈品行业也很近,但女性从业者的价值却总是被贬低,我们决定和戛纳电影节合作,在这个问题上提高声量。

YSL首席执行官Francesca Bellettini与François-Henri Pinault | 图片来源:Getty

IA:说到#MeToo运动,最早正是起源电影行业,然后蔓延到全球范围的各行各业,也包括时装行业。你觉得,时装行业对现有问题作出的回应够不够?

FHP:在部分知名的业内人士身上,确实有很明显的改变。但无论如何,模特选角公司、模特经纪公司的变化并不多。所以,我们去年和路威酩轩集团(LVMH)联合发布宣言,保障模特从业者的健康,这是我们迈出的第一步。这件事的重点不是去说性骚扰,而是通过保护模特权益,避免与性骚扰有关的情况发生。首先,我们集团的品牌内部一定会作出改变。在品牌内部,我们讲得很清楚:一经确实,马上解雇。我们会成立工作伦理委员会,以匿名形式提请调查。顺便说一下,多数提醒调查其实与性骚扰无关。

IA:你有没有遇到过要马上做决定解雇员工的情况?

FHP:有。

IA:所以你觉得这是有用的?

FHP:很难,因为好莱坞有了变化,是因为勇敢的女性决定发声。现在时装界还没有,但这股力量正在崛起。人们现在还是会觉得这不太能接受。但未来一定会出现。

IA:围绕可持续发展,让我们进入最后一个话题。我认为,很多企业觉得做可持续有挑战,因为他们把它看作是一场“零和”游戏。也就是说,你推动了环保,就一定要牺牲利润。所以就算想做点什么,问题会变得很复杂,他们甚至不知道要从哪里着手。你最开始是怎么思考解决这个问题的?怎么做权衡?

FHP:我很早就发现这一点,如果你真的希望不牺牲利润并且实现可持续发展,那么在最开始的阶段你一定要想清楚,具体到我们所在的行业,就是要从创意的层面去思考。如果在早期阶段没有整合好这些价值观,到了后面才发现有问题,代价会更加昂贵。

2007年我做的第一件事,就是单独会见集团旗下各个品牌的创意总监,一对一地进行讨论。他们的团队来提醒我,“他们肯定不会接受的,这对设计师来说是一种束缚。你要小心些。”我说,“好的,我要去的他们谈谈。”

有意思的是,他们很高兴和我讨论这个问题。他们的思考走在很前面。他们会说,“我还以为公司永远不会接受这个转向呢!”所以这其实完全是误解。比如我记得,和Tomas Maier开会的时候,我说,“如果我们决定再也不要用PVC材料了,你会是什么反应?”因为我知道他们的品牌正在用这种材料。Tomas说,“这个想法很好啊!”后来不到一年,他在Bottega Veneta做的所有产品完全没有用到PVC。

但是当然了,这样的过程也会有很艰难的时候。我可能不得不说,好吧,我们就多花点钱吧。但问题就是,我们并不是工程师,我们不是奢侈品企业里的可持续发展专家。所以我们很难找到既能符合公司目标,又能符合可持续目标的完美方案。当我们处于这样的艰难困境……我们会重新想,我们有什么样的使命?那就是找到经济上保证推进可持续解决方案的方法。我们想的是,我们能做点什么降低成本,同时符合我们的可持续发展目标?这是一种完全不同的思维方式。大家对此都很兴奋。

如果你不去冒险,你在这个行业还想实现什么呢?什么都不能。

如果这样来思考,你会在创意上有很强的创新动力。比如在宝诗龙(Boucheron),我们开始思考怎么能更多地使用符合道德伦理的金材。不是不可以用,而是这样的话成本要高出25%。普通企业可能会说,“要不以后再说吧,现在不行,还太早了”,然后就没有进展了。但是在开云,我们会说“好的,现在是这个情况,然后我们发挥一下创造力和想象力:要怎么降低这个25%呢?我们要不要先来理解一下为什么是25%?我们能做点什么降低这个部分?最后,我们把25%降到了2%。我认为到了2020年底,我们在道德金材这项上面能够实现100分。

最初那几年里,我不得不很用力地逼着自己往前走,不得不设立激励机制,但现在这已经成为了我们集团文化的一部分,我不用刻意去推了。现在品牌会过来找我说,“我们实现了这个”——厉害了!我甚至都没有主动要求他们这么做。去年9月,Marco和Alessandro来找我了:“我们决定停止使用皮草了!”我很高兴。也不是我要求他们这么做的。现在这些动力都来自品牌。

IA:你之前制定了雄心勃勃的2025年目标,碳排放量减幅要达到50%,开云对环境的影响要降低至少40%。要实现这些目标,你面临的最大挑战是什么?

FHP:我们是在2012年决定要把这些目标公诸于世。和(首席可持续发展官)Marie-Claire Daveu共事的某天,我们谈到应该让外界知道我们的目标。有人劝我们说,“还是别这么做,实现不了的。”

但这和上市公司要公开信息不太一样。我们必须要制定一个宏伟的目标,然后尽最大努力实现。我们很有可能实现不了,但至少我们会努力。我可以和你保证,如果不公布目标,我们能实现的会更多。第一次公布成绩,有些目标没有达到;但比如(碳排放量的)50%减幅,我们搞清楚了实现这个减幅的一半大概要怎么做。其它不知道怎么做的,就要继续创新,发挥创造力和想象力,和更多年轻公司一起合作,否则我们永远实现不了。

IA:你觉得这些品牌消费者们会关心可持续发展吗?

FHP:新一代消费者会认为这是很正常的。如果还停留在前几年的状态,我们就不正常了。所以说,关键不是说要做得比其他人好,我们只是在适应这种“新常态”。我不指望谁来赞美我,但如果我不这么做,我会受到惩罚的。这是肯定的。

IA:最后我还想问,有环保领域的人会提出批评观点,认为企业的这些所谓可持续策略不过是在给自己“洗绿”。你如何回应这种质疑?

FHP:我明白你说的,这其中确实有风险。刚开始我和团队说,“好,我们决定走这个方向了,但我不想做任何公关,我不想别人说我们给自己‘洗绿’。我们做这件事,因为我们觉得这是对的;做正确的事,我觉得没必要搞公关。我只是很关心这件事。”

所以最开始的两三年,我们根本没有做公关。但我记得后来和(Puma首席执行官)Jochen Zeitz的一次讨论,他说,“在这么短的时间里,开云的成就真的令人刮目相看。你知道吗,你有这个责任,以你所做的部分工作去影响社会。而要这样做,唯一的途径就是要扩散这个讯息,要做公关。这是你的责任。”他将之称为集团应该肩负的“领导责任”。如果你真的想对我们居住的这颗星球产生任何影响,你没办法只靠自己。只靠自己,你不能作出任何改变。

就是这样,我们开始对我们的愿景进行了改变。这样的话,我们就必须要将我们所做的工作传播出去,实现100%的透明,比如在“环境损益表”(Environmental Profit & Loss)编制完成时,同时共享我们所有的发现。我们花了几百万美元来实践这种方法论,这对整个社群来说是完全免费的。这是我们愿景的一部分。公关与传讯工作,至少在开云是很重要的,我们需要影响所有企业朝着我们认为正确的方向前进,如果他们也想加入,他们也会得到这些(信息)。我们已经研发出了无重金属皮革鞣制工艺流程;我们花了三四年时间在Bottega和Gucci实现了这个成就。这项工艺流程也对所有感兴趣的人开放。

可持续发展是奢侈品“品质”的新定义,也是奢侈品的天然特质。可持续是新常态,也是我们作为奢侈品牌履行自身职责的一部分——我们不仅要展示创造性的思维和成果,还要体现可持续性。如果你不这么做,你至少赚不到30%~40%的利润。

访谈经过精简与编辑,以求呈现最合适长度与清晰度。

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翻译:Aijing Wang